Einleitung oder: Was zu diesem Buch geführt hat
Frauen gegen Frauen
Wenn eine hoch kompetente Frau in einer Führungsposition zu einem Coach wie mir kommt, dann oft deshalb, weil sie mit männlichen Widerständen in der Firma klarkommen muss. Immer diese Rangkämpfe, diese nervenden Revierauftritte, diese kräftezehrenden Rivalitätsspiele!
In den letzten Jahren habe ich es aber auch immer häufiger mit leistungsstarken Frauen zu tun, die mit den männlichen Mitarbeitern oder Vorgesetzten kaum noch ein Problem haben. Stattdessen treffen sie bei der Arbeit auf einen Gegner, mit dem sie zuerst gar nicht gerechnet hatten: andere Frauen nämlich. Die Erfahrungen, die damit verbunden sind, können sehr bitter sein.
Wahrscheinlich ist der Grund dafür eine Entwicklung, die eigentlich zuversichtlich machen könnte. Denn immerhin gibt es mittlerweile tatsächlich eine zunehmende Zahl von Frauen in Führungspositionen. Vielleicht weniger in den Vorständen der deutschen Konzerne. Aber – anders, als das öffentlich vielfach wahrgenommen wird – die sind für wirtschaftliche und politische Veränderungen schon immer weniger bedeutsam gewesen als etwa der Mittelstand. Dort jedoch haben wir schon heute einen Anteil von Frauen in Chefpositionen, von denen Konzerne nur träumen können – mit zunehmender Tendenz.
Da Machtauseinandersetzungen am Arbeitsplatz zur selbstverständlichen Realität gehören, war es eigentlich nur eine Frage der Zeit, bis sich das auch unter Frauen zeigt, und nun ist es also so weit. In gewissem Sinne ist es ein Zeichen für eine Normalisierung.
Für die davon Betroffenen ist das allerdings ein schwacher Trost. Aus der Sicht der solche Konflikte erlebenden Frauen ist diese berufliche Aggression nämlich oft ganz besonders schmerzlich. Nicht zuletzt deshalb, weil frau gedacht hatte, gerade von den Menschen aus demselben Kommunikationssystem viel besser verstanden zu werden. Nun stellt sich vielfach heraus, dass eben dieses tatsächlich tiefere Verstehen sogar zu einer Waffe werden kann.
Wenn Männer solche Auseinandersetzungen mitbekommen (falls überhaupt), dann sind ihre Reaktionen oft nur mühsam verdeckte Eingeständnisse eigener Inkompetenz. Ihre vorschnelle Abwertung dieser Muster als »Zickengehabe« oder »Stutenbissigkeit« drückt in der Regel nur größtmögliche Hilflosigkeit aus: Keine Ahnung, was da passiert und wie ich mich als Chef oder Kollege dazu verhalten soll!
Ich bin davon überzeugt, dass wir mehr Frauen in Führungspositionen brauchen. Und ich bin mir auch ziemlich sicher, dass der gute Umgang mit Geschlechterdifferenzen eine Bedingung für erfolgreiches Wirtschaften ist. In zweien meiner Bücher – Das Arroganz-Prinzip und Die Manipulationsfalle – habe ich detailliert dargestellt, wie sich Frauen in männlich dominierten Arbeitsbereichen behaupten können.
Das Bild wird aber erst komplett, wenn nicht ausgeblendet wird, wie Frauen andere Frauen am Arbeitsplatz behandeln. Und das ist, so anders man es sich auch wünschen würde, nicht immer schön. Als Mann sehe ich dieses System, zugegeben, von außen. Das betrachte ich inzwischen aber eher als Vorteil: Der Blick eines sympathisierenden Beobachters kann ausgesprochen produktiv sein, gerade weil er nicht die dort selbstverständlichen Reflexe teilt.
Im ersten Kapitel beschreibe ich, wie sich berufliche Aggression unter Frauen aufbaut. Eines ihrer Kennzeichen ist, dass sie sich indirekt äußert (und darum anfänglich auch schwer zu erkennen ist). Wenn man aber bei so einer Eskalation zu spät handelt, kann das zu traumatischen Erfahrungen führen.
Anhand vieler Beispiele wird im zweiten Kapitel das handwerkliche »Waffenarsenal« dargestellt, das in diesem System eingesetzt wird. Eine entscheidende Rolle spielt dabei offiziell demonstrierte Freundlichkeit, die nichts weiter darstellt als eine Maske, hinter der sich heftigste Angriffe verbergen können.
In Kapitel drei beobachte ich eine der Meisterinnen dieser Kampfkünste, nämlich Heidi Klum in ihrer Sendung Germany’s Next Topmodel. Man muss sie nicht mögen, aber man kann viel von ihr lernen.
Kapitel vier betrachtet die Eigenheiten von Ausschlussstrategien in horizontalen Aggressionsmustern – sie können Männer genauso empfindlich treffen wie Frauen. Aber hilflos hinnehmen muss man sie nicht.
Im fünften Kapitel nehme ich eine Berufs- und Lebenswelt unter die Lupe, in der scheinbar alle Ideale horizontaler Kommunikation erfüllt sind: achtsamer Umgang, gewaltfreier Alltag, hohe Kommunikationsdichte, selbstverständliche Rücksichtnahme. Leider heißt das in der Praxis nicht zwangsläufig, dass es funktioniert.
Kapitel sechs stellt entmythologisierende Forschungsergebnisse vor, die alle zum selben Ergebnis kommen: Frauen sind nicht per se aggressionsloser als Männer, und bessere Menschen sind sie sowieso nicht. Allerdings haben weibliche Aggressionsstrategien durchaus ihre Besonderheiten.
Chefinnen haben es manchmal gerade mit Mitarbeiterinnen schwerer als mit Männern. Die Ansprüche an sie sind besonders hoch. Anhand von fünf Best-Practice-Beispielen zeige ich in Kapitel sieben, wie man gut damit umgehen kann.
Wenn Frauen weibliche Aggression am Arbeitsplatz erleben, müssen sie sich selbst schützen. Wie sie ihre eigenen »inneren Bodyguards« finden, steht im Kapitel acht. Gerade für Frauen in Führungspositionen ist das besonders wichtig.
Männliche Vorgesetzte und Kollegen sind manchmal die Letzten, die mitbekommen, was da im Betrieb unter Frauen läuft. Trotzdem können sie in den Auseinandersetzungen eine wichtige Funktion haben. Die stelle ich in Kapitel neun dar.
Kapitel zehn fasst noch einmal in knapper Form zusammen, wie man angesichts freundlicher Feindinnen nicht nur überleben, sondern ihre Strategien im eigenen Interesse nutzen kann: Wenn man weiß, wie es funktioniert, lässt sich damit arbeiten.
Horizontal und vertikal
Ein Hinweis allerdings vorab: Wenn im Folgenden immer wieder scheinbar kategorisch von »Männern« und »Frauen« gesprochen wird, ist das eine Vereinfachung. Eigentlich müsste ich von »horizontal Kommunizierenden« reden und von »vertikal Kommunizierenden«. Diese Begriffe hat eine Frau erfunden, Deborah Tannen, Soziolinguistin an der amerikanischen Georgetown-Universität. Für vertikale Personen sind ihr zufolge zwei Achsen der sozialen Kommunikation extrem wichtig, nämlich a) die Rangordnung in der jeweiligen Gruppe und b) das Territorium, auf dem sie sich aufhalten. Das trifft mehrheitlich auf Männer zu, aber nicht ausschließlich. Auch eine Minderheit von Frauen kommuniziert so. Die beiden Achsen »Rang« und »Revier« bestimmen bei vertikalen Vertretern die gesamte Kommunikation am Arbeitsplatz. Das bedeutet allerdings nicht, dass diese Leute nicht inhaltlich werden könnten. Doch, können sie. Aber oft erst dann, wenn die Rang- und Revierfragen geklärt sind.
Demgegenüber bestimmen im horizontalen System ganz andere Achsen den täglichen Umgang miteinander, nämlich a) die Zeichen der Zugehörigkeit und b) das inhaltliche Interesse. Diese beiden Achsen können in einem beruflichen Rahmen ausgesprochene Stärken darstellen. Das horizontale System kann schnell berufsrelevante Beziehungen herstellen, eine einschließende Sprachkultur gegenüber Fremden (inklusive Kunden) entwickeln, rasch eine zufriedenstellende Arbeitsatmosphäre erzeugen und offene Aggression abbauen. Für viele Firmen besonders bedeutsam ist die hohe Geschwindigkeit, mit der es sachlich Probleme lösen kann, gerade weil es Rangfragen eher abgeneigt gegenübersteht.
Das hört sich zunächst nach etwas ausschließlich Positivem an. Aber auch diese beiden Achsen Zugehörigkeit/Inhaltliches Interesse haben ihre Schattenseiten, wie wir sehen werden. Horizontal kommuniziert eine Mehrheit von Frauen und eine Minderheit von Männern. Diejenigen, die sich für mehr Details zum Hintergrund dieser Sprachsysteme interessieren, erlaube ich mir auf meine genannten Vorgängerbücher hinzuweisen.
Beide Systeme haben jedenfalls ihre Schwächen und Stärken, und in einer reflektierten Zusammenarbeit wären sie so etwas wie ein Dream-Team. Wo sie aber unreflektiert aufeinandertreffen, wechselseitige Naivität das Wort führt und ihre Besonderheiten verdrängt werden, kann das tiefe Konflikte hervorrufen. In diesem Buch beschäftige ich mich fast ausschließlich mit dem horizontalen Kommunikationssystem, und ich will es deutlich sagen: Es hat seine herausragenden Stärken – aber ohne Aggressionsverhalten kommt es selbstverständlich nicht aus. Und moralisch besser ist es auch nicht.
Von anderslautenden Idealisierungen hat niemand etwas. Die Ausblendung der unangenehmen Seiten im horizontalen System führt leider nicht dazu, dass Aggressionen von Frauen gegen Frauen am Arbeitsplatz abnehmen, sondern nur dazu, dass darüber nicht laut geredet wird. Natürlich ist das eindeutig eingängigere Thema dasjenige von unterdrückerischen männlichen Chefs oder Kollegen versus ausgebeutete Frauen. Das trifft ja tatsächlich auch immer noch viel zu oft zu. Aber den Blick allein darauf zu beschränken hilft den Frauen, denen währenddessen andere Frauen beruflich das Leben schwer machen, natürlich überhaupt nicht.
Wie immer in meinen Büchern erlaube ich mir den Hinweis, dass in diesem Buch zwar authentische Fälle, nicht aber die tatsächlichen Namen der Beteiligten (auch nicht der Firmen!) verwendet werden. Wenn ein Name auftaucht, der Ihnen bekannt vorkommt, handelt es sich ganz bestimmt nicht um die reale Person. Also bitte keine falschen Zuschreibungen.
Ich danke meinen beiden Töchtern und meinem Freund Ekkehard Pohlmann für ihre kritische Sicht auf alles, was ich schreibe, meiner Mitarbeiterin Anne Kotterer für ihren persönlichen Einsatz gerade bei diesem Buch und den fünf Frauen aus Kapitel sieben, die sich mir für ein Interview zur Verfügung gestellt haben. Vor allem aber danke ich der Frau, mit der ich verheiratet bin: Ohne diese langen Gespräche am Rheinufer hätte ich vieles nicht verstanden.
Peter Modler
1 Die Stufen der Aggression oder: Wenn Frauen sich gegen Frauen wenden
Der Knochenbrecher
Über Aggression unter Frauen reden viele Frauen nicht so gern. Diejenigen, denen ich von meinem Projekt erzählte, waren regelmäßig befremdet darüber, dass sich ein Mann um dieses Thema kümmern wollte. Ausgerechnet! Wenn überhaupt, dann doch zumindest zusammen mit einer Frau! Im Übrigen stieß ich auch auffallend oft auf Zweifel, ob »Aggression« unter Frauen überhaupt erwähnenswert häufig vorkomme. Klar, unter Männern oder von Männern, das auf jeden Fall, aber wieso bei Frauen?
Die Skepsis hielt meist so lange an, bis ich danach fragte, ob sie in der Pubertät oder etwas früher schon einmal die Erfahrung gemacht hatten, von einer engen Freundin hintergangen worden zu sein. Natürlich hatten sie das! Und wenn wir dann über diese Zeit sprachen, stellte sich sehr oft heraus, dass fast alle sie völlig gegenwärtig im Gedächtnis hatten. Das Gefühl, gerade von einer Person verraten worden zu sein, die man so mochte und der man so viel von sich offengelegt hatte, wurde immer noch heftig empfunden, mit allen Details. Auch wenn dieses Erlebnis schon Jahrzehnte zurücklag.
Nur hatten sie diese Erfahrung eben nicht als Akt der Aggression verstanden. Sie empfanden sie eher als etwas nur Privates, Persönliches, die Enttäuschung einer Beziehung eben, aber irgendwie auch geräuschlos, ohne offene Gewalterfahrung, niemand hatte dabei etwa herumgeschrien. Aber am Ende war das Erlebnis doch offensichtlich derart verletzend gewesen, dass keine der Betroffenen es je vergaß.
Wenn ich erwachsene Männer nach etwas Vergleichbarem aus ihrer Jugend frage, werden zwar auch schwierige und schmerzliche Erfahrungen angesprochen, aber ihr Bezugsrahmen scheint eher eine Gruppe gewesen zu sein, die Kumpel, die Mannschaft, in der man dann die oder jene Rolle hatte. Die Gruppe war jedenfalls deutlich bedeutsamer gewesen als etwa die jahrelange exklusive Freundschaft mit einer einzigen Person.
Schon ein kurzer Blick auf diese biografische Phase macht deutlich, wie unterschiedlich Aggression ausgetragen wird unter Personen aus dem vertikalen System, nämlich direkt, und andererseits Leuten aus dem horizontalen System, nämlich indirekt. Das Werkzeug der Wahl, der Transmissionsriemen der Aggression, ist im horizontalen System nicht zuerst die Hand, der Körper, der zum Schreien verzogene Mund, sondern vor allem die verbale Sprache selbst, oft sogar leise. Die Bibel wusste es natürlich schon lange: »Ein Hieb mit der Peitsche schlägt Striemen, aber ein Hieb mit der Zunge zerbricht Knochen« (Jesus Sirach 28,17). Striemen sind deutliche Spuren, die jeder sehen kann, und der Verursacher ist leicht ausfindig zu machen. Bei Sprachaktivität – der »Zunge« – ist das ungleich schwerer. Aber vor allem die macht die Aggressionsmöglichkeiten im horizontalen System aus. Natürlich auch im beruflichen Umfeld – gerade dort.
Schluss mit konstruktiv
Die IMBIO GmbH war eine Firma mit einem eigentlich sehr angenehmen Arbeitsklima. Alle Angestellten der Firma waren ebenso wie die Eigentümer von ihrem Konzept überzeugt – Import von Bioprodukten in Kooperation mit den Menschen vor Ort, Unterstützung nachhaltiger Landwirtschaft, sorgsamer Umgang mit Energie beim Transport. Leider befand sich die Firma mit zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schon seit Jahren in einer finanziellen Schieflage. Dass es die Internationale Bioprodukte GmbH (IMBIO) überhaupt noch gab, lag allein daran, dass sie Teil einer Firmengruppe war, wo die Verluste jedes Jahr aufgefangen worden waren.
Doch auch deren Geduld war nun am Ende, und mithilfe eines externen Sanierers sollte die GmbH so rasch wie möglich schwarze Zahlen schreiben. Auch wenn das nicht ohne Härten ginge.
Der Sanierer machte sich ans Werk und erkannte sehr schnell, dass mehrere Frauen genau dieselben Tätigkeiten ausführten, während sich niemand für die Bereiche verantwortlich fühlte, die für die Firma eigentlich viel wichtiger waren. Darum sollte in einem Workshop herausgefunden werden, wer künftig am besten welche Aufgaben abdecken sollte. Es war von vornherein klar, dass es danach bei allen einen veränderten Zuschnitt der Aufgaben geben würde.
Der Workshop lief in einer konstruktiven Atmosphäre ab. Eines der Ergebnisse war, dass eine der Mitarbeiterinnen namens Sandra nun die Funktion einer Teamleiterin bekommen sollte. Da sie als Einzige noch kleine Kinder hatte und auch ihr Mann berufstätig war, meldete sie aber schon während des Workshops ihr Bedürfnis an, wenigstens einen Nachmittag in der Woche freizuhaben. Das sahen alle ein – eine junge Mutter, dafür muss man Verständnis haben.
Aber als es um die konkrete Festlegung der jeweiligen Arbeitszeiten ging, war Schluss damit. Keine einzige der Frauen war bereit, ihre Arbeitszeiten so zu ändern, dass Sandra einen Nachmittag für die Kinder hatte. Es war wie in einem Kindergarten: Wenn den Kolleginnen die Argumente ausgegangen waren, saßen sie nur stumm und bockig da, richteten ihren Blick ins Leere, gaben aber keinen Zentimeter nach. Obwohl jeder im Raum wusste, dass bei allen die Familiensituation nicht so kompliziert war wie bei Sandra. Weder der Sanierer noch die Eigentümer wollten jedoch über die Köpfe der Betroffenen hinweg entscheiden, darum vertagte man sich und arbeitete weiter am Strukturkonzept. Einer der Eigentümer appellierte ausdrücklich an alle, intern nach einer guten Lösung zu suchen, mit der sie leben konnten.
