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Die Kunst des klugen HandelnsDie Kunst des klugen Handelns

Die Kunst des klugen Handelns

Neuausgabe: komplett überarbeitet, mit großem Workbook-Teil

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Die Kunst des klugen Handelns — Inhalt

Lernen Sie aus den Fehlern, die andere machen!

Neuausgabe des Bestsellers: Komplett überarbeitet, neu gestaltet, mit großem Workbook-Teil und zahlreichen Illustrationen!

Wer Rolf Dobellis gescheite Texte über unsere häufigsten Denkfehler gelesen hat, weiß mehr, doch er ist noch lange nicht aus dem Schneider. Denn auf dem Weg vom Denken zum Handeln lauern weitere Fallstricke. Glücklicherweise kann man die umgehen – wenn man weiß, wie. Genau das verrät „Die Kunst des klugen Handelns“: In 52 Kapiteln zeigt Dobelli

  • warum es sich lohnt, Türen zu schließen und auf Optionen zu verzichten,
  • warum Informationsüberfluss zu unklugem Handeln anstiftet,
  • warum Geld stets in emotionale Kleider gehüllt ist,
  • warum wir es darum oft unbedacht ausgeben.

Rolf Dobelli gibt Ihnen das nötige Rüstzeug. Sein Rat: Schlagen Sie nicht jeden Irrweg ein, nur weil andere ihn gehen. Lernen Sie aus den Fehlern, die andere freundlicherweise für Sie machen. Denken Sie klar und handeln Sie klug!

Rolf Dobellis Texte sind sowohl inhaltlich ausgesprochen bereichernd als auch ein echtes Lesevergnügen.

„Die Bücher des Schweizers Rolf Dobelli machen nicht nur klüger, sondern tatsächlich glücklicher. Das liegt an seinen angenehm unaufgeregten, profunden Ratschlägen.“
Denis Scheck, Tagesspiegel

„Rolf Dobellis Bücher habe ich nicht nur gelesen, sondern jedes Wort auf der Zunge zergehen lassen.“
Frank Elstner 

€ 22,00 [D], € 22,70 [A]
Erschienen am 02.06.2020
400 Seiten, Hardcover mit Schutzumschlag
EAN 978-3-492-05901-5
€ 12,99 [D], € 12,99 [A]
Erschienen am 02.06.2020
400 Seiten, WMEPUB
EAN 978-3-492-99669-3

Leseprobe zu „Die Kunst des klugen Handelns“

Vorwort


Der Papst fragte Michelangelo: „Verraten Sie mir das Geheimnis Ihres Genies. Wie haben Sie die Statue von David erschaffen – dieses Meisterwerk aller Meisterwerke?“ Michelangelos Antwort: „Ganz einfach. Ich entfernte alles, was nicht David ist.“

Seien wir ehrlich. Wir wissen nicht mit Sicherheit, was uns erfolgreich macht. Wir wissen nicht mit Sicherheit, was uns glücklich macht. Aber wir wissen mit Sicherheit, was Erfolg oder Glück zerstört. Diese Erkenntnis, so einfach sie daherkommt, ist fundamental: Negatives Wissen (was nicht tun) ist viel [...]

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Vorwort


Der Papst fragte Michelangelo: „Verraten Sie mir das Geheimnis Ihres Genies. Wie haben Sie die Statue von David erschaffen – dieses Meisterwerk aller Meisterwerke?“ Michelangelos Antwort: „Ganz einfach. Ich entfernte alles, was nicht David ist.“

Seien wir ehrlich. Wir wissen nicht mit Sicherheit, was uns erfolgreich macht. Wir wissen nicht mit Sicherheit, was uns glücklich macht. Aber wir wissen mit Sicherheit, was Erfolg oder Glück zerstört. Diese Erkenntnis, so einfach sie daherkommt, ist fundamental: Negatives Wissen (was nicht tun) ist viel potenter als positives (was tun).

Klarer zu denken, klüger zu handeln bedeutet, wie Michelangelo vorzugehen: Konzentrieren Sie sich nicht auf David, sondern auf alles, was nicht David ist, und räumen Sie es weg. In unserem Fall: Entfernen Sie alle Denk- und Handlungsfehler, und ein besseres Denken und Handeln wird sich von alleine einstellen.

Die Griechen, Römer und mittelalterlichen Denker hatten einen Namen für dieses Vorgehen: Via Negativa. Wörtlich: der negative Weg, der Weg des Verzichts, des Weglassens, des Reduzierens. Es war die Theologie, die als Erste die Via Negativa beschritt: Man kann nicht sagen, was Gott ist, man kann nur sagen, was Gott nicht ist. Auf die heutige Zeit angewandt: Man kann nicht sagen, was uns Erfolg beschert. Man kann nur sagen, was Erfolg verhindert oder zerstört. Mehr muss man auch nicht wissen.

Als Firmengründer und Unternehmer bin ich selbst in eine Vielzahl von Denkfallen getappt. Ich konnte mich zum Glück immer noch daraus befreien, aber wenn ich heute Vorträge halte (aus unerfindlichen Gründen neuerdings „Keynotes“ genannt) vor Ärzten, Vorständen, Aufsichtsräten, Managern, Bankiers, Politikern oder Regierungsmitgliedern – dann fühle ich mich ihnen verwandt. Ich habe das Gefühl, im selben Boot mit meinen Zuhörern zu sitzen – versuchen wir doch alle, durch das Leben zu rudern, ohne von den Strudeln verschluckt zu werden. Theoretiker haben Mühe mit der Via Negativa. Praktiker hingegen verstehen sie. So schreibt der legendäre Investor Warren Buffett über sich und seinen Partner Charlie Munger: „Wir haben nicht gelernt, schwierige Probleme im Geschäftsleben zu lösen. Was wir gelernt haben: sie zu vermeiden.“ Via Negativa.

Auf Die Kunst des klaren Denkens folgt nun also Die Kunst des klugen Handelns. Sie fragen: Worin unterscheiden sich Denk- von Handlungsfehlern? Die ehrliche Antwort: eigentlich gar nicht. Ich brauchte einen neuen Buchtitel für die folgenden 52 Kapitel, und dieser erschien mir passend. Die Texte stammen wiederum aus den Kolumnen, die ich für die Zeit, die Frankfurter Allgemeine Zeitung und die Schweizer SonntagsZeitung geschrieben habe. Nimmt man beide Bücher zusammen, sind die wichtigsten 100 Denkfallen nun aufgedeckt.

Mein Wunsch ist ein ganz einfacher: Wenn es uns allen gelänge, die wichtigsten Denkfehler zu vermeiden – sei es im Privatleben, im Beruf oder im politischen Entscheidungsprozess –, resultierte ein Quantensprung an Wohlstand. Kurzum: Wir brauchen keine zusätzliche Schlauheit, keine neuen Ideen, keine Hyperaktivität, wir brauchen nur weniger Dummheit. Der Weg zum Besseren führt über die Via Negativa. Michelangelo hatte dies erkannt, und vor ihm schon Aristoteles: „Das Ziel des Weisen ist nicht Glück zu erlangen, sondern Unglück zu vermeiden.“ Jetzt ist es an Ihnen, sich in die Schar der Weisen einzureihen.

Ganz wichtig: Für die Neuausgabe hat das Buch einen Workbook-Teil bekommen. Schauen Sie einmal nach: ab Seite 229!

Rolf Dobelli



1 Begründungsrechtfertigung

Warum schlechte Gründe oft ausreichen

Stau auf der Autobahn zwischen Basel und Frankfurt. Belagsanierung. Ich regte mich auf, quälte mich eine Viertelstunde lang im Schritttempo auf der Gegenfahrbahn vorwärts, bis ich den Stau endlich hinter mir hatte. Hinter mir glaubte. Eine halbe Stunde später stand ich wieder still, wieder wegen Belagsanierung. Aber komischerweise regte ich mich jetzt nicht mehr groß auf. Neben der Straße standen in regelmäßigen Abständen Schilder: „Wir sanieren die Autobahn für Sie.“

Der Stau erinnerte mich an ein Experiment, das die Harvard-Psychologin Ellen Langer in den 70er-Jahren durchführte. In einer Bibliothek wartete sie, bis sich vor dem Kopierer eine Schlange gebildet hatte. Dann fragte sie den Vordersten: „Entschuldigen Sie. Ich habe fünf Seiten. Würden Sie mich bitte vorlassen?“ Nur selten gab man ihr den Vortritt. Sie wiederholte das Experiment, aber diesmal gab sie einen Grund an: „Entschuldigen Sie. Ich habe fünf Seiten. Würden Sie mich bitte vorlassen? Ich bin in Eile.“ In nahezu allen Fällen ließ man ihr den Vortritt. Das ist nachvollziehbar; Eile ist ein guter Grund. Überraschend waren die folgenden Versuche. Wieder wartete sie, bis sich eine Schlange gebildet hatte: „Entschuldigen Sie. Ich habe fünf Seiten. Würden Sie mich bitte vorlassen, denn ich möchte ein paar Kopien machen?“ Wieder ließ man sie in fast allen Fällen vor, obwohl der Grund lächerlich war, denn jeder stand in der Schlange, um Kopien zu machen.

Wir stoßen auf mehr Verständnis und Entgegenkommen, wenn wir für unser Verhalten einen Grund angeben. Was überrascht: Oft spielt es keine Rolle, ob der Grund sinnvoll ist oder nicht. Das ist die Begründung durch das Wörtchen „weil“. Ein Schild, das verkündet: „Wir sanieren die Autobahn für Sie“, ist komplett überflüssig, denn was sonst wird wohl auf einer Autobahnbaustelle vor sich gehen? Spätestens bei einem Blick aus dem Fenster wissen wir, was los ist. Und doch beruhigt uns die Angabe des Grundes. Umgekehrt nerven wir uns, wenn dieses „weil“ ausbleibt.

Flughafen Frankfurt, das Boarding verzögerte sich. Dann die Durchsage: „Ihr Flug LH 1234 ist um drei Stunden verspätet.“ Ich schritt zum Gate und fragte die Dame nach dem Grund. Ohne Erfolg. Ich war stinksauer: eine Ungeheuerlichkeit, uns Wartende auch noch im Unwissen zu lassen! In einem anderen Fall lautete die Durchsage: „Ihr Flug LH 5678 ist aus betrieblichen Gründen um drei Stunden verspätet.“ Ein komplett nichtssagender Grund, aber er genügte, um mich und die anderen Passagiere zu beruhigen.

Menschen sind „weil“-süchtig. Wir brauchen das Wort, selbst wenn es nicht stichhaltig ist. Wer andere Menschen führt, weiß das. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern kein „weil“ geben, lässt ihre Motivation nach. Es genügt nicht, zu verkünden, der Zweck Ihrer Schuhfirma bestehe in der Produktion von Schuhen – obwohl genau das der Zweck ist. Nein, es braucht Zwecke wie: „Wir wollen mit unseren Schuhen den Markt revolutionieren“ (was immer das heißt) oder: „Wir verschönern Frauenbeine und damit die Welt.“

Steigt oder sinkt die Börse um ein halbes Prozent, wird ein Börsenkommentator niemals schreiben, was der Wahrheit entspricht: dass es sich nämlich um weißes Rauschen, also das zufällige Resultat aus unendlich vielen Marktbewegungen handelt. Die Leser wollen einen Grund, und den wird ihnen der Kommentator liefern – was er sagt, ist dabei völlig nebensächlich (besonders beliebt sind Äußerungen von Zentralbankpräsidenten).

Werden Sie nach dem Grund gefragt, warum Sie eine Frist verpasst haben, antworten Sie am besten: „Weil ich leider noch nicht dazu gekommen bin.“ Eine redundante Information (denn wären Sie dazu gekommen, hätten Sie die Frist ja eingehalten), aber eine oft akzeptable.

Eines Tages beobachtete ich meine Frau, die schwarze Wäsche sorgfältig von blauer trennte. Das war aus meiner Sicht sinnlos, denn Abfärben ist hier, soweit ich das beurteilen kann, kein Problem. Zumindest war es das nie seit meiner Studentenzeit. „Warum trennst du Blau von Schwarz?“, fragte ich. „Weil ich’s lieber separat wasche.“ Mir genügte das als Antwort.

Fazit: Das „weil“ muss sein. Dieses unscheinbare Wörtchen ist der Schmierstoff des Zwischenmenschlichen. Verwenden Sie es inflationär.



2 Entscheidungsermüdung

Warum Sie besser entscheiden, wenn Sie weniger entscheiden

Sie haben wochenlang bis an den Rand der Erschöpfung an dem Projektpapier gearbeitet. Die PowerPoint-Folien sind poliert. Jede Zelle im Excel stimmt. Die Story-Line besticht durch glasklare Logik. Für Sie hängt alles von diesem Projekt ab. Bekommen Sie das grüne Licht vom CEO, sind Sie auf dem Weg in die Konzernleitung. Wird das Projekt abgeschmettert, suchen Sie sich besser einen neuen Job. Die Assistentin schlägt Ihnen folgende Zeiten für die Präsentation vor: 8:00 Uhr, 11:30 Uhr oder 18:00 Uhr. Welche Zeit wählen Sie?

Der Psychologe Roy Baumeister belegte einen Tisch mit Hunderten von billigen Artikeln – von Tennisbällen über Kerzen, T-Shirts, Kaugummi bis zu Cola-Dosen. Er teilte seine Studenten in zwei Gruppen ein. Die erste Gruppe nannte er die „Entscheider“, die zweite die „Nichtentscheider“. Den Versuchspersonen der ersten Gruppe sagte er: „Ich zeige euch jeweils zwei beliebige Artikel, und ihr müsst entscheiden, welchen der beiden ihr vorzieht. Je nachdem, wie ihr wählt, werde ich euch am Ende des Experiments einen Artikel schenken.“ Den Versuchspersonen der zweiten Gruppe sagte er: „Schreibt auf, was euch zu jedem Produkt einfällt, und ich werde euch am Ende des Experiments einen Artikel schenken.“ Unmittelbar danach musste jeder Student die Hand in eiskaltes Wasser stecken und möglichst lange ausharren. Das ist in der Psychologie die klassische Methode, um die Willenskraft beziehungsweise Selbstdisziplin zu messen – denn es braucht Willenskraft, um gegen den natürlichen Impuls anzukämpfen, die Hand aus dem Wasser zu ziehen.

Das Resultat: Die „Entscheider“ rissen die Hand viel früher aus dem Eiswasser als die „Nichtentscheider“. Die intensive Entscheidungsarbeit hatte sie Willenskraft gekostet – ein Effekt, der in vielen anderen Experimenten bestätigt wurde.

Entscheiden ist also anstrengend. Jeder, der mal einen Laptop online konfiguriert oder eine lange Reise inklusive Flügen, Hotels und Freizeitangeboten zusammengestellt hat, kennt das Gefühl: Nach all dem Vergleichen, Abwägen und Entscheiden ist man erschöpft. Die Wissenschaft nennt das Entscheidungsermüdung (englisch: Decision Fatigue).

Entscheidungsermüdung ist gefährlich. Als Konsument werden Sie anfälliger für Werbebotschaften und Impulskäufe. Als Entscheidungsträger werden Sie anfälliger für erotische Verführungen. Im Kapitel über Prokrastination werden wir sehen: Willenskraft funktioniert wie eine Batterie. Nach einer Weile ist sie leer und muss wieder aufgeladen werden. Wie? Indem man Pause macht, sich entspannt, etwas isst. Hat Ihr Kreislauf zu wenig Blutzucker, fällt die Willenskraft zusammen. IKEA weiß das nur allzu gut: Auf dem langen Weg durch 10.000 Artikel macht sich bei den Konsumenten Entscheidungsermüdung bemerkbar. Darum befinden sich die IKEA-Restaurants genau in der Mitte des Rundgangs. IKEA opfert gern etwas von der Marge auf Schwedentorten, wenn Sie danach wieder fit genug sind, um sich für Kerzenständer zu entscheiden.

Vier inhaftierte Männer eines israelischen Gefängnisses ersuchten das Gericht, frühzeitig entlassen zu werden. Fall 1 (vom Gericht angehört um 8:50 Uhr): ein Araber, zu 30 Monaten verurteilt für Betrug. Fall 2 (13:27 Uhr): ein Jude, zu 16 Monaten verurteilt für Körperverletzung. Fall 3 (15:10 Uhr): ein Jude, zu 16 Monaten verurteilt für Körperverletzung. Fall 4 (16:35 Uhr); ein Araber, zu 30 Monaten verurteilt für Betrug. Wie urteilten die Richter? Entscheidender als die Religion oder die Schwere des Verbrechens war die Entscheidungsermüdung der Richter. Den Gesuchen 1 und 2 wurde stattgegeben, weil der Kreislauf der Richter voller Blutzucker war (vom Frühstück beziehungsweise Mittagessen). Die Gesuche 3 und 4 wurden abgelehnt. Die Richter brachten nicht genug Willenskraft auf, um das Risiko einer frühzeitigen Entlassung einzugehen. Folglich fielen sie auf den Status quo zurück (der Mann bleibt im Gefängnis). Eine Studie über Hunderte von Gerichtsentscheiden zeigt: Der Prozentsatz von „mutigen“ Gerichtsentscheiden fällt innerhalb einer Gerichtsverhandlung von 65 % fast auf null und steigt nach einer Pause abrupt wieder auf 65 % an. So viel zur sorgfältig abwägenden Justitia. Und so viel auch zur Eingangsfrage, um welche Zeit Sie Ihr Projekt dem CEO präsentieren sollten.

Rolf Dobelli

Über Rolf Dobelli

Biografie

Rolf Dobelli, Jahrgang 1966, studierte Betriebswirtschaft und promovierte in Philosophie an der Universität St. Gallen. Er war CEO verschiedener Tochtergesellschaften der Swissair-Gruppe und gründete zusammen mit Freunden den weltgrößten Verlag von komprimierter Wirtschaftsliteratur. Er lebte in...

Inhaltsangabe
Vorwort

1 Begründungsrechtfertigung: Warum schlechte Gründe oft ausreichen
2 Entscheidungsermüdung: Warum Sie besser entscheiden, wenn Sie weniger entscheiden
3 Berührungsdenkfehler: Warum Sie Hitlers Pullover nicht tragen würden
4 Das Problem mit dem Durchschnitt: Warum es keinen durchschnittlichen Krieg gibt
5 Motivationsverdrängung: Wie Sie mit Boni Motivation zerstören
6 Plappertendenz: Wenn du nichts zu sagen hast, sage nichts
7 Will-Rogers-Phänomen: Wie Sie als Manager bessere Zahlen ausweisen, ohne etwas dafür zu tun
8 Information Bias: Hast du einen Feind, gib ihm Information
9 Clustering Illusion: Warum Sie im Vollmond ein Gesicht sehen
10 Aufwandsbegründung: Warum wir lieben, wofür wir leiden mussten
11 Das Gesetz der kleinen Zahl: Warum kleine Filialen aus der Reihe tanzen
12 Erwartungen: Gehen Sie mit Ihren Erwartungen vorsichtig um
13 Einfache Logik: Glauben Sie nicht jeden Mist, der Ihnen spontan einfällt
14 Forer-Effekt: Wie Sie einen Scharlatan entlarven
15 Volunteer’s Folly: Warum Freiwilligenarbeit etwas für Stars ist
16 Affektheuristik: Warum Sie eine Marionette Ihrer Gefühle sind
17 Introspection Illusion: Warum Sie Ihr eigener Ketzer sein sollten
18 Die Unfähigkeit, Türen zu schließen: Warum Sie Ihre Schiffe verbrennen sollten
19 Neomanie: Warum wir Gutes gegen Neues eintauschen
20 Schläfereffekt: Warum Propaganda funktioniert
21 Alternativenblindheit: Warum Sie oft blind für das Beste sind
22 Social Comparison Bias: Warum wir schlecht über die Aufsteiger reden
23 Primär- und Rezenzeffekt: Warum der erste Eindruck täuscht
24 Aderlasseffekt: Warum wir kein Gefühl für das Nichtwissen haben
25 Not-Invented-Here-Syndrom: Warum selbst gemacht besser schmeckt
26 Der Schwarze Schwan: Wie Sie das Undenkbare nutzen können
27 Domain Dependence: Warum Ihr Wissen nicht transportierbar ist
28 Falscher-Konsens-Effekt: Warum Sie denken, die anderen würden so denken wie Sie
29 Geschichtsfälschung: Warum Sie immer schon recht hatten
30 In-Group/Out-Group Bias: Warum Sie sich mit Ihrem Fußballteam identifizieren
31 Ambiguitätsintoleranz Warum wir nicht gerne ins Blaue hinaussegeln
32 Default-Effekt: Warum uns der Status quo heilig ist
33 Die Angst vor Reue: Warum die „Letzte Chance“ Ihren Kopf verdreht
34 Salienz-Effekt: Warum auffällig nicht gleich wichtig ist
35 Die andere Seite des Wissens: Warum probieren über studieren geht
36 House Money Effect: Warum Geld nicht nackt ist
37 Prokrastination: Warum Neujahrsvorsätze nicht funktionieren
38 Neid: Warum Sie Ihr eigenes Königreich brauchen
39 Personifikation: Warum Sie lieber Romane lesen als Statistiken
40 Was-mich-nicht-umbringt-Trugschluss: Warum Krisen selten Chancen sind
41 Aufmerksamkeitsillusion: Warum Sie gelegentlich am Brennpunkt vorbeischauen sollten
42 Strategische Falschangaben: Warum heiße Luft überzeugt
43 Zu viel denken: Wann Sie Ihren Kopf ausschalten sollten
44 Planungsirrtum: Warum Sie sich zu viel vornehmen
45 Déformation professionnelle: Der Mann mit dem Hammer betrachtet alles als Nagel
46 Zeigarnik-Effekt: Warum Pläne beruhigen
47 Fähigkeitsillusion: Das Boot, in dem du sitzt, zählt mehr als die Kraft, mit der du ruderst
48 Feature-Positive Effect: Warum Checklisten blind machen
49 Rosinenpicken: Warum die Zielscheibe um den Pfeil herumgemalt wird
50 Die Falle des einen Grundes: Die steinzeitliche Jagd auf Sündenböcke
51 Intention-To-Treat-Fehler: Warum Raser scheinbar sicherer fahren
52 News-Illusion: Warum Sie keine News lesen sollten

Dank
Der Dobelli-Disclaimer
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