Die Kunst des klugen Fragens

Einleitung

Warum fragen?

Als Journalist stelle ich schon mein ganzes Berufsleben lang Fragen. Aber bis vor ein paar Jahren habe ich mir kaum Gedanken über die Kunst des Fragens gemacht. Und ich kam nie auf den Gedanken, wie wichtig das Fragen für die Entstehung von Innovationen und die Lösung von Problemen, aber auch für die persönliche Weiterentwicklung in Beruf und Privatleben ist.

All das änderte sich, als ich an einer Reihe von Artikeln und schließlich an einem Buch darüber arbeitete, wie Designer, Erfinder und Ingenieure zu ihren Ideen kommen und wie sie Probleme lösen. Bei meinen Recherchen bekam ich Kontakt mit einigen der wichtigsten Innovatoren und kreativen Köpfe der Welt. Als ich untersuchte, wie sie mit Herausforderungen umgingen, stellte ich fest, dass sie keine Zauberformel besaßen und es für ihren Erfolg keine einfache Erklärung gab. Aber als ich nach Dingen suchte, die all diese brillanten Innovatoren gemein hatten, stellte ich fest, dass viele von ihnen ausgesprochen gut darin waren, Fragen zu stellen.

Bei einigen von ihnen konnte der größte Erfolg, eine bahnbrechende Erfindung, ein heißes Start-up-Unternehmen, eine radikale Lösung für ein hartnäckiges Problem, darauf zurückgeführt werden, dass sie die richtige Frage (oder Serie von Fragen) formuliert und dann auch beantwortet hatten.

Ich fand diese Entdeckung faszinierend, aber sie spielte in dem Buch, an dem ich damals arbeitete, nur eine geringe Rolle, also legte ich sie zunächst einmal beiseite. Wie es oft der Fall ist, wenn man eine Sache erst einmal auf dem Schirm hat, fiel mir danach immer wieder auf, dass in allen möglichen Bereichen gefragt wurde. Als ich für meine Artikel im Harvard Business Review und in Fast Company Spitzenmanager interviewte, stellte ich zum Beispiel fest, dass in der Geschäftswelt ein reges Interesse am Fragen bestand. Viele Unternehmer waren sich offenbar auf irgendeiner Ebene bewusst, dass zwischen Innovation und Fragen ein Zusammenhang bestand. Ihnen war klar, dass bei vielen wichtigen Produkten, Unternehmen oder sogar ganzen Branchen eine Frage am Anfang stand. Bekanntlich sagte der Chairman von Google, dass sein Unternehmen „mit Fragen betrieben wird“, und dass sich Starunternehmer wie der verstorbene Steve Jobs von Apple und Jeff Bezos von Amazon dadurch auszeichneten, dass sie alles in Frage ­stellten.

Als ich jedoch begann, in der Geschäftswelt über das Thema zu recherchieren, fand ich nur wenige Firmen, die das Fragen wirklich stark unterstützten. Es gab keine Abteilungen oder Trainingsprogramme, die auf Fragen spezialisiert waren; keine Strategien, Richtlinien oder bewährten Methoden. Ganz im Gegenteil, viele Unternehmen haben, bewusst oder unbewusst, eine Firmenkultur etabliert, die ihre Mitarbeiter davon abhält, Fragen zu stellen wie: Warum erledigen wir diese konkrete Aufgabe auf diese konkrete Art?

Ganz ähnlich ist es auch mit den Schulen. Auch bei meinen Gesprächen mit Lehrern stellte ich fest, dass sie ein echtes Interesse an dem Thema hatten: Viele Lehrer räumen durchaus ein, wie wichtig es ist, dass Schüler in der Lage sind, gute Fragen zu formulieren und zu stellen. Einigen Lehrern ist auch bewusst, dass diese Fähigkeit in Zukunft vermutlich sogar noch wichtiger werden wird, weil die Komplexität der Gesellschaft zunimmt und sich der Wandel beschleunigt. Dennoch wird an den meisten Schulen aus irgendeinem Grund Fragen weder unterrichtet, gelehrt noch belohnt. Eine Belohnung gibt es nur für auswendig gelernte Antworten.

Im Gespräch mit Sozialmanagern, die mit großen und schwierigen Problemen wie Armut, Hunger und Wassermangel beschäftigt waren, stellte ich fest, dass nur wenige von ihnen sich bewusst waren, wie wichtig es bei diesen Problemen ist, die richtigen Fragen zu stellen. Meistens ist es eher so, dass sich die alten, verfestigten Methoden und Ansätze behaupten. Sowohl im gemeinnützigen Bereich als auch in einem Großteil der Industrie besteht die Neigung, das zu tun, was man schon immer getan hat. Das heißt, wohlmeinende Leute versuchen oft, ein Problem zu lösen, indem sie die falsche Frage stellen.

In unserem Alltag trifft das ein Stück weit auf uns alle zu. Der normale Impuls besteht darin, weiterzuackern und zu tun, was man bisher getan hat; nur selten geht man zu seinem Handeln auf Distanz und überlegt, ob man überhaupt auf dem rechten Weg ist. Bei den großen Fragen, wie man Sinn, Erfüllung oder Glück findet, überschwemmen uns Experten und Gurus mit einer Flut von billigen Ratschlägen, Tipps und Strategien. Kein Wunder, dass all diese allgemeinen Lösungen irgendwie nicht ganz passen: Um unsere Antworten zu bekommen, müssen wir unsere Fragen formulieren und durcharbeiten. Aber wer hat die Zeit oder Geduld dafür?

Auf irgendeiner Ebene ist uns, genau wie der Führungskraft im Unternehmen oder dem Lehrer in der Schule, sonnenklar, dass Fragen wichtig sind und wir ihnen mehr Aufmerksamkeit schenken sollten. Die großen Denker sagen uns das schon seit der Zeit von Sokrates. Und die Dichter schwärmen davon: E. E. Cummings, von dem ich das Motto dieses Buches habe, schrieb einmal: es ist immer die schöne antwort / die eine noch schönere frage stellt. Viele bildende Künstler, von Picasso bis Chuck Close, sprechen davon, wie inspirierend das Fragen ist. (Das folgende großartige Close-Zitat wurde kürzlich auf der Website BrainPickings.org veröffentlicht: „Stellen Sie sich eine Frage, die interessant genug ist, und der Versuch, eine maßgeschneiderte Antwort auf sie zu finden, wird Sie an einen Ort bringen, wo Sie schon recht bald feststellen werden, dass Sie ganz allein sind – einen Ort, an dem zu sein, meiner Ansicht nach sehr interessant ist.“)

Auch viele Wissenschaftler sind überzeugte Befürworter des Fragens, und Einstein war einer der heftigsten. Er stellte schon als Vierjähriger kluge Fragen (zum Beispiel, warum der Kompass nach Norden zeigt) und Neugier war für ihn zeitlebens etwas „Heiliges“. Obwohl er sehr viele Fragen stellte, suchte er sich seine Fragen sehr sorgfältig aus: Eine vielzitierte Äußerung, bei der wie immer nicht sicher ist, ob sie wirklich von ihm stammt, lautet: Wenn er ein Problem lösen müsste, für das er nur eine Stunde Zeit hätte und von der Lösung sein Leben abhinge, würde er sich die ersten 55 Minuten vergewissern, dass er die richtige Frage beantwortete.

Wenn so viel dafür spricht und alle wichtigen Leute von Albert Einstein bis Steve Jobs dafür sind, warum wird die Kunst des Fragens dann in der Geschäftswelt so unterbewertet, in den Schulen viel zu wenig unterrichtet und in unserem Alltag so wenig genutzt?

Ein Grund liegt vielleicht darin, dass das Fragen für uns etwas so Fundamentales und Instinktives ist, dass wir nicht darüber nachzudenken brauchen. „Wir kommen fragend aus dem Mutterleib“, schrieb Deborah Meier, die Vorkämpferin der Bewegung für kleinere Schulen in den USA. Und es stimmt, jeder Vorschüler stellt mit Leichtigkeit haufenweise Fragen. Laut einer neuen Studie stellt ein vierjähriges Mädchen seiner armen Mutter im Durchschnitt 390 Fragen pro Tag, und die Jungen in diesem Alter stehen dem nicht in viel nach. Man kann also sagen, dass Fragen wie Atmen ist: Es ist unbestreitbar ein unverzichtbarer, anerkannter Teil des Lebens und etwas, das jeder beherrscht, sogar ein Kind.

Dennoch besteht die Möglichkeit, dass das vierjährige Mädchen später nie mehr so instinktiv, so einfallsreich und so unbefangen fragen wird wie in diesem glanzvollen Moment seines Lebens. Wenn die Kleine keine Ausnahmeerscheinung ist, hat sie, was das Fragen betrifft, schon mit vier ihren Höhepunkt erreicht.

Diese seltsame Tatsache wirft schon als solche alle möglichen Fragen auf:

• Warum stellt dieses vierjährige Mädchen weniger Fragen, wenn sie fünf oder sechs ist?
• Welche Folgen hat das für sie und für ihre Umwelt?
• Und wenn das Fragen, wie wir von Einstein wissen, so wichtig ist, warum versuchen wir diesen Trend nicht aufzuhalten oder umzukehren, indem wir Wege finden, die Kunst des Fragens lebendig zu halten?

Andererseits ist unsere Vierjährige vielleicht auch eine Ausnahme und gehört zu den wenigen Menschen, die wie Bezos und Jobs oder einer der „meisterhaften Frager“, die in diesem Buch behandelt werden, nicht aufhören, Fragen zu stellen. Wenn das der Fall ist, wirft es natürlich auch Fragen auf.

• Warum fragen manche weiter, während andere damit aufhören? (Liegt es an den Genen, an den Schulen oder an der Erziehung durch die ­Eltern?)
• Und wenn wir die Frager mit den Nichtfragern vergleichen, wer macht dann die größeren Fortschritte?

Die Geschäftswelt steht dem Fragen mit einer Art Hassliebe gegenüber. Der Innovationsguru Clayton M. Christensen, selbst ein meisterhafter Frager, stellt fest, dass Fragen vielen Firmenchefs als „ineffizient“ gelten. Diese Führungskräfte sind so sehr darauf bedacht, zu handeln und etwas zu tun, dass sie oft meinen, sie hätten nicht die Zeit zu hinterfragen, was sie eigentlich machen.

Wer dagegen nicht in einer führenden Position ist, hat (oft zu Recht) den Eindruck, dass das Fragen schädlich für die Karriere sein kann: Wer sich in einer Konferenz zu Wort meldet und „Warum?“ fragt, riskiert, für uninformiert oder aufsässig oder vielleicht sogar für uninformiert und aufsässig gehalten zu werden.

Dennoch hat kürzlich eine faszinierende Studie ergeben, dass die kreativsten und erfolgreichsten Firmenchefs in der Regel hervorragende Frager sind. Sie sind bekannt dafür, dass sie die gängigen Ansichten in ihrer Branche, die grundlegenden Praktiken ihrer Firma und sogar die Gültigkeit ihrer eigenen Annahmen in Frage stellen. Eine Eigenschaft, die ihren Aufstieg als Geschäftsleute keineswegs verlangsamt, sondern ihnen einen „Turbo“ verpasst hat, um Hal Gregersen, einen Unternehmensberater und Professor der privaten Wirtschaftshochschule INSEAD zu zitieren.7 Er gehört zusammen mit Christensen und Jeff Dyer, einem weiteren Wirtschaftsprofessor, zu den Autoren der Studie, die nachwies, dass das Fragen bei innovativen Führungskräften ein wichtiger Erfolgsfaktor ist.

Tatsächlich kann sich ein Firmenchef laut Gregersen besser dem raschen Wandel des Marktes anpassen, wenn er die Fähigkeit besitzt, die richtigen Fragen zu stellen. Neugierige Geister können neue Chancen und Möglichkeiten aufspüren, bevor diese der Konkurrenz bewusst werden. Das alles bedeutet, dass man in der Vergangenheit den Eindruck vermitteln musste, „alle Antworten“ zu wissen, wenn man in seiner Firma aufsteigen wollte, während heute, wenigstens in aufgeklärten Segmenten der Geschäftswelt, das Chefbüro dafür da ist, Fragen zu ­stellen. Angesichts dieser Erkenntnisse drängen sich folgende Fragen auf:

• Wenn wir wissen (oder wenigstens den starken Verdacht haben), dass das Fragen der Ausgangspunkt für Innovationen ist, warum wird es dann in der Wirtschaft nicht mehr geschätzt?
• Warum bilden Firmen nicht Mitarbeiter darin aus, Fragen zu stellen, und etablieren Systeme und Bedingungen, die zum Fragen ermutigen?
• Und wenn die Unternehmen dies wollten, wie könnten sie es bewerkstelligen?

Eine mögliche Antwort auf die beiden ersten Fragen (die vielleicht auch erklärt, warum in vielen gemeinnützigen Organisationen nicht genug gefragt wird und warum viele Schulen das Fragen weder unterrichten noch dazu ermutigen) lautet, dass man mit Fragen Autoritäten in Frage stellen und etablierte Strukturen, Prozesse und Systeme zerrütten kann, weil es die Leute dazu zwingt, wenigstens darüber nachzudenken, wie es wäre, wenn etwas anders gemacht würde. Fragen zuzulassen oder gar zum Fragen zu ermutigen bedeutet, Macht abzugeben, was weder in hierarchisch strukturierten Unternehmen noch in Regierungseinrichtungen, ja nicht einmal im Klassenzimmer gern getan wird. Auch dort riskiert der Lehrer nämlich einen Kontrollverlust, wenn er mehr Fragen zulässt.

Was Menschen zum Nachdenken zwingt, ist nicht leicht zu verkaufen. Das erklärt, warum das Fragen in unserem Alltag eine Herausforderung ist, und warum wir es nicht so viel praktizieren, wie wir könnten und sollten. Der Alltag ist eindeutig leichter (und, wie ein keine Fragen stellender Topmanager sagen könnte, „effektiver“) zu bewältigen, ohne dass man alles in Frage stellt. Es ist ganz natürlich und durchaus vernünftig, wenn man nicht alles hinterfragt. Der Neurologe John Kounios hat herausgefunden, dass das Gehirn Wege findet, „um unsere mentale Arbeitsbelastung zu reduzieren“ und einer dieser Wege besteht darin, den Großteil der Vorgänge in unserer Umgebung immer fraglos zu akzeptieren oder ganz zu ignorieren. Wir operieren mit einem Autopiloten, der uns helfen kann, geistige Energie zu sparen, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen und die tägliche Tretmühle gut zu überstehen.

Wenn wir jedoch etwas in Gang setzen und Veränderungen erreichen wollen, müssen wir uns von unseren gewohnten Denkmustern und bequemen Annahmen befreien. Wir müssen von unseren ausgetretenen neuralen Pfaden abweichen. Und das wird größtenteils durch Fragen bewerkstelligt.

Aufgrund des ständigen Wandels, mit dem wir heute konfrontiert sind, könnte es notwendig sein, dass wir den Autopiloten öfter ausschalten und mehr Zeit im Fragemodus verbringen. Wir könnten zum Beispiel versuchen uns anzupassen, indem wir nach neuen Karrierechancen suchen, indem wir alte Vorstellungen vom Leben und Arbeiten und vom Ruhestand neu definieren, indem wir prüfen, ob unsere Prioritäten noch stimmen, indem wir nach neuen Wegen der Kreativität suchen oder indem wir die unterschiedlichsten Probleme in unserem eigenen Leben oder im Leben anderer Menschen lösen. „Wir sind dazu übergegangen, ständig im Übergang zu sein“, sagt der Autor und Futurologe John Seely Brown. In solchen Zeiten kann die Fähigkeit, große, sinnvolle, kluge Fragen zu stellen, der erste Schritt sein, alte Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu überwinden und sich mit neuen anzufreunden. Dabei ist es freilich nicht weniger wichtig, dass man auch weiß, was mit den Fragen zu tun ist, wenn sie gestellt sind.

Wie können wir diese Fähigkeit, Fragen zu stellen, entwickeln und verbessern? Können wir die Begeisterung wiederbeleben, mit der wir als Vierjährige gefragt haben? Bei meinen Gesprächen mit mehr als 100 innovativen Unternehmern, Wissenschaftlern, bildenden Künstlern, Ingenieuren, Filmemachern, Pädagogen, Designern und Sozialmanagern, stellte ich fest, dass sie sich beim Fragen und Problemlösen der gleichen Methoden bedienten. Manche erzählten ganz ähnliche Geschichten darüber, wie sie mit Fragen ihre Karriere oder ihr Unternehmen steuerten. Andere berichteten, wie eine ganz bestimmte Frage dazu beitrug, ihr Leben zu verändern. Viele vermittelten Erkenntnisse, Techniken und Tipps, was die Kunst des Fragens betraf.

Gestützt auf die Erfahrungen dieser Gesprächspartner sowie auf Ideen und Einflüsse bereits bestehender Theorien über Kreativität und Problemlösung wie etwa dem Design Thinking, entwickelte ich ein dreiteiliges Modell von Warum-, Was-wäre-wenn- und Wie-Fragen zur Formulierung und Behandlung großer, kluger Fragen. Es ist kein Patentrezept für das Fragen, das gibt es nicht. Vielmehr ist es ein Rahmen, der einen durch die verschiedenen Stadien des Fragens leiten kann. Anspruchsvolles, katalytisches Fragen folgt nämlich tendenziell einer logischen Progression. Sie beginnt oft damit, dass man zu den Dingen auf Distanz geht, um sie anders zu sehen, und endet damit, dass man in Bezug auf eine bestimmte Frage aktiv wird.

Ein solcher Frageprozess, der (hoffentlich) zu einer Veränderung führt, kann sich als lange Reise mit Fallgruben und Umwegen erweisen, auf der oft keine Antwort in Sicht ist. Deshalb kann es nützlich sein, die Befragung systematisch anzugehen, als einen Schritt für Schritt voranschreitenden Prozess. Die besten Innovatoren können damit leben, dass sie nicht gleich eine Antwort finden, weil sie sich einfach nur darauf konzentrieren, zur nächsten Frage zu kommen.

Dieses Buch ist durch Fragen strukturiert, wobei eine zur anderen führt. Die fünf Kapitel sind durch 44 Fragen gegliedert, und in allen Teilen des Buches sind noch viele weitere Fragen eingebettet, manche auch in Seitenleisten.

Zu dem Problem, was genau eine „kluge Frage“ ausmacht: Den Gedanken, der hinter diesem Buch steckt, publizierte ich erstmals in Form des Blogs A More Beautiful Question. Dort formulierte ich die folgende, gänzlich subjektive Definition:

Eine kluge Frage ist eine anspruchsvolle, aber praktisch ­verwertbare Frage. Sie kann die Art verändern, wie wir etwas wahrnehmen oder über etwas denken. Und das kann bei der Herbeiführung einer ­Veränderung behilflich sein.

Aus dieser Definition ist klar ersichtlich, dass es in diesem Buch nicht um große philosophische oder spirituelle Fragen geht. Um Fragen wie: Warum sind wir da? Wie definiert man „gut“? oder: Gibt es ein Leben nach dem Tod?, die endlose, leidenschaftliche Debatten auslösen können. Ich bin nicht besonders gut qualifiziert für die Diskussion solcher Fragen, und sie gehören auch nicht zu der Kategorie, die ich als praktisch verwertbare Fragen bezeichnen würde.

In diesem Buch stehen Fragen im Mittelpunkt, die Handlungen auslösen, Fragen, die zu konkreten Ergebnissen und realen Veränderungen führen. Der angesehene Physiker Edward Witten erzählte mir, er suche bei seiner Arbeit immer „nach einer Frage, die so schwer (und interessant) ist, dass sich ihre Beantwortung lohnt, aber so leicht, dass man sie auch wirklich beantworten kann“.

Wir stellen nicht oft solche Fragen; sie sind nicht das, was man gewöhnlich bei Google eingibt. Man könnte zwar sagen, dass wir in einem goldenen Zeitalter des Fragens leben. (Angesichts all der Hilfsmittel, die uns sofortige Antworten liefern können, ist die Annahme wahrscheinlich zutreffend, dass die Menschen mehr Fragen stellen als je zuvor.) Doch diese Bezeichnung würde sich vermutlich nur auf die Quantität der Fragen beziehen, nicht unbedingt auf ihre Qualität oder ihren Tiefgang. Auf Google ist eine der beliebtesten Fragen, welche Prominenten schwul sind. In vielen Fällen sind unsere Recherchen auf Google so fantasielos und vorhersehbar, dass Google schon errät, was wir wissen wollen, bevor wir die ersten drei Wörter eingetippt haben.

In diesem Buch geht es eher um Fragen, die Google nicht so leicht vorausahnen oder richtig beantworten könnte, Fragen, zu deren Beantwortung eine andere Art von Recherche notwendig ist. Mit welcher neuen Idee kann ich dafür sorgen, dass mein Unternehmen etwas Besonderes ist? Was passiert, wenn ich für meine Kunst oder meine Arbeit einen völlig neuen Ansatz entwickle? Wie kann ich ein altes hartnäckiges Problem lösen, das meiner Familie oder meiner Gemeinde zu schaffen macht? Dies sind anwenderbezogene, herausfordernde und potenziell bahnbrechende Fragen.

Bei meiner Untersuchung über den Wert des Fragens bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass das Fragen heute wichtiger ist als früher (und dass seine Wichtigkeit noch immer zunimmt), wenn wir herausfinden wollen, worauf es ankommt, wo unsere Chancen liegen und wie wir sie verwirklichen können. Wir sind alle scharf auf bessere Antworten. Aber zuerst müssen wir lernen, die richtigen Fragen zu stellen.